乐鱼体育官网怎么样:

  在国内寿险营销的三十年历史中，如果说到最具行业特质的标志性行为，开门红无疑极为显著。

  三十年一以贯之地搞下来，开门红最终变成了成绩与问题共生、业绩与违规并存、繁荣与泡沫同在的一个混合体，变得毁誉参半。

  最终引得监管介入和出手治理，开门红整体大幅降温，甚至变成了“旧模式”和“老路子”的代名词。

  寿险机构引入营销制度后，队伍迅速壮大。这种“人海战术”需要强大的业务推动节奏来维持队伍活性和产能。

  为了激励团队在新的一年开始时迅速进入状态、抢占市场，寿险公司在每年1月份推出一些具有吸引力的产品，并配合高额的激励方案，发动全员进行销售突击。

  目的是总结上年度工作，统一思想，下达任务指标，表彰先进，鼓舞士气。其核心是动员和部署新年度的工作。

  誓师取代了工作部署，规模更宏大、氛围更狂热；军令状取代了任务书；竞赛PK和英雄榜取代了先进表彰。

  寿险机构期待通过高额激励和集体荣誉感这两个抓手，驱动代理人在年初爆发出最大能量，为全年业绩奠定基础，获取竞争优势。

  寿险机构有了几十万甚至上百万的销售大军，构建一个统一的作战目标和节奏，将个体的力量汇聚成滚滚洪流，其造成的产能效应超乎想象。

  率先锁定客户的闲置资金，最大限度地达成“吸金”目标，成为了寿险公司迫切的需要。

  上述三方面的因素，使得开门红不仅成为了寿险机构的经营销售的策略，而且慢慢的变成为了行业的“集体狂欢”和“常规动作”。

  社会上的诸多行业其实都讲求开门红，为什么寿险公司的开门红特别惹眼，并成为行业特有的标志性行为呢？

  因为寿险公司的开门红在动因、强度、行为模式及其全年经营活动的影响等方面，与别的行业显著不同。

  寿险公司的开门红，业绩占比高达年度的40-60%,属于全年核心战役，别的行业只谋求为全年营造一个良好开端，业绩占比不是决定性的。

  寿险公司的开门红是运动式的全军突击，上下高度协同，一切都服从和服务于开门红，别的行业一般没有强调到如此程度。

  寿险公司的开门红有极为独特的启动仪式，“锣鼓喧天，鞭炮齐鸣，红旗招展，人山人海”，特殊着装，团队PK和对抗，山呼口号，别的行业鲜有这种仪式。

  寿险公司的开门红，有资源和费用的极度前置，有佣金和奖励费用的爆发式投入，别的行业一般限于打折促销。

  随着全行业普遍性地引入了开门红的销售模式，开门红活动本身也逐渐发生诸多的变化。

  从早期的一月份开始启动，逐渐前移，发展到后来，有的机构从9月份就开始张罗下一年度的开门红活动了。

  由于行业的惯例是不允许负增长，下任务时还存在鞭打快牛现象，一旦完成了年度目标，基层机构一般都不再发力，转而早早地为来年开门红做准备。

  早期的开门红，受制于队伍规模、销售方式和产品形态，产生的保费在年度所占的比重并不很高。

  发展到后来，队伍壮大了，开发了专属产品，创造了产说会这一销售神器，开门红斩获的保费占比逐渐提升。

  由于个险渠道的开门红活动在保费产出上取得了突出的成效，后来其他各个渠道也都有了自己的开门红活动方案和启动仪式。

  开门红活动在寿险行业持续了三十年，任何经营行为一旦长时间持续，基于内外各种各样的因素的影响，大抵都可以分成若干个阶段。

  将开门红与产品停售强行绑定，制造稀缺感；开门红保费在年度保费的占比迅速提升；

  增额终身寿险崛起，宣传上强调现金价值稳定增长，长期锁定利率等产品特性及资产传承；

  监管介入开门红活动处罚违反相关规定的行为，为开门红降温；开门红活动或改名换姓，或逐渐淡化。

  开门红所以能收获远超序时进度的保费，除了费用支持和绩效奖励的因素外，最重要的缘由是内部团队的PK和激烈竞争。

  达成了目标，除了有荣誉和绩效，还有从鸡蛋、大米到汽车、海外旅游不等的奖励。

  未达成目标或者PK失败，除了接受上峰的批评惩罚，还要践行与对手约定的惩罚方式。

  团队之间PK，约定的惩罚方式有时比较奇葩。输了的一方，团队长有当众剃光头的、做俯卧撑的、喝辣椒油的、甚至做狗爬的。

  输的一方不仅要承担赢家的年终聚餐费用，还要接受“精神羞辱”。输掉的团队，必须推选一名代表，扛着写着“败军之将，来年再战”的大旗，在公司所在园区里绕场一周。

  A部以微弱差距败北，团队长是一位五十岁的老将。他没有让别人去扛旗，自己顶着寒风，默默扛起那面刺眼的旗帜，走完了预定路线，还对路过的熟人一一点头致意。

  后来他分享说：我亲自扛旗，就是要告诉团队，输要输得起，扛得起旗帜，才配得上未来的奖杯。

  两个支公司开门红PK，约定的惩罚方式是，输的一方全体内勤和外勤主管，要徒步50公里去郊外的一个景点打卡，不得借助任何交通工具。

  B支公司输了。在凛冽的早晨，几十人的队伍依约出发，起初大家怨声载道，情绪低落。

  走着走着，情况变了。有人脚底起了水泡，同事主动搀扶；又累又饿，大家伙儿一起来分享各自带的干粮；团队长走在前面，不断给大家鼓劲。

  漫长的路程，变成了难得的交流机会。平日在职场里的隔阂和矛盾，在共同的“苦难”中消融了。

  当他们筋疲力尽到达终点时，却发现赢家A支公司班子准备了热腾腾的姜茶和饭菜在那里等候。“罚的是你们，但敬重的也是你们，你们这股不服输的劲儿，可以让我们尊敬。”

  一场团队内开门红个人业绩的PK，惩罚内容是：输了的业务主任，要给赢家当一个星期的“助理”。每天早晨帮赢家擦桌子、倒水，接听非业务电话，中午帮赢家去打饭。

  小张很是尴尬。老王却说：输了就是输了，咱得认。给你服务，就是让你记住赢的感觉，以后你就得按照这一个标准坚持下去。

  老王还说：做保险的，面子是最不值钱的东西。能弯下腰服务客户，就能弯下腰服务同事。这练的不是伺候人，而是练的心态！

  尽管内部的竞争十分激烈，但我们还是能看到高手之间的惺惺相惜，看到竞争之外的同袍温情。

  它不仅为保险公司贡献了年度保费的基本盘，奠定了全年发展的信心与底气；它还为寿险业早期的规模扩张立下了汗马功劳。

  一是扭曲产品结构，背离保障本源。资源过度向“短交快返”的储蓄型产品倾斜，导致保障型产品被边缘化。

  二是销售误导屡禁不止。夸大保险责任或收益。混淆保险与银行存款、打理财产的产品。隐瞒关键信息。错误演示产品收益。开门红成为销售误导和监管处罚的高发区。

  三是导致全年业务节奏失衡，高潮过后出现饥荒期。在开门红业务最火爆的阶段，寿险机构的业务曲线基本表现为一季度暴增，二季度锐减，三季度低迷，四季度翘尾的畸形态势。

  四是高奖励和手续费竞争，推高了行业综合成本。为了争取市场占有率，狂砸费用，用强心针支撑业务规模和队伍士气，透支了行业发展潜力。

  2017年5月，监管机关下发《关于规范人身保险公司产品研究开发设计行为的通知》（134号文）。直接叫停了“即领即返”的产品模式，从根本上改变了“开门红”的产品基础，成为开门红发展过程中的一个分水岭。

  监管机关发布《关于“开门红”保险销售的风险提示》。专对于炒停营销和夸大宣传，向保险消费者提示风险。

  监管机关发布《关于开展人身保险产品专项核查清理工作的通知》和《人身保险产品研究开发设计负面清单》。设置52条禁令，倒逼寿险机构提升产品供给质量，回归保险姓保的行业本源。

  监管机关下发《关于加强规范管理促进人身保险公司年度业务平稳发展的通知》。直指开门红六大乱象，要求寿险公司合理规划全年发展任务，平衡业务发展节奏，促进人身保险市场平稳健康高质量发展。

  监管机关对寿险业推出报行合一，并陆续要求全渠道报行合一。直接打击了开门红期间“财务贴费”、暗中支付超额佣金和奖励进行恶性竞争的行为，从成本端抑制了开门红的过度炒作。

  “首季攻势”、“开局战”、“春季攻势”、“标杆冲刺”、“新高计划”、“财富规划季”、“年度业务启动”……成了替代开门红的新名词。

  其实，监管机关从来就没禁止寿险机构搞开门红，淡化开门红也不意味着对待开门红需要非黑即白。

  监管反对的，是那种依赖销售误导、高成本激励、扭曲业务节奏和产品结构的旧开门红模式。

  如果沿袭路径依赖的惯性，舍不得放下旧模式的内核，简单给开门红换个名字是不能处理问题的。

  从简单粗暴的收益率话术转向专业的财务和风险规划，从规模导向转向价值导向，从野蛮生长转向规范发展，这是一场知易行难的自我革命。

  规范开门红，需要正本清源，但也毋庸置疑：当下的开门红正在慢慢的变重要。